31/01/2011
0Теоретики менеджмента уже давно изучили тему лидерства вдоль и поперек. Их бесчисленные труды дают понять, что настоящее лидерство без харизмы невозможно.
То есть человек, который не обладает эмоционально-психическими способностями, благодаря которым окружающие оценивают его как одаренную личность, способную эффективно влиять на других людей, не может лидировать в принципе.
Причем одаренность в данном случае принято воспринимать исключительно в положительном смысле. Но это в идеале. На практике же можно наблюдать, что иногда лидерство реализуется посредством не самых лучших человеческих качеств.
Корпоративные истории пестрят рассказами о руководителях-тиранах, деспотах, которые силой своей харизмы действительно достигают неплохих результатов, добиваясь беспрекословного повиновения от сотрудников компании.
Но на поверку эти результаты оказываются недолговечными — рано или поздно либо люди такую компанию покидают, либо их покидает желание производительно трудиться.
Проблему влияния харизмы руководителя на результаты деятельности компании в свое время изучил американский гуру менеджмента Джим Коллинз.
Изучая факторы, позволяющие компаниям длительное время добиваться не просто хороших, а выдающихся результатов, он пришел к выводу, что у руля таких компаний зачастую стоят тихие, скромные руководители, наделенные, тем не менее, исключительными волевыми качествами.
В отличие от “агрессивных” харизматиков, они действуют спокойно и последовательно, соблюдая высочайшие корпоративные стандарты, не рассчитывая при этом на личное обаяние.
Главное то, что они реализуют свои честолюбивые устремления через успех компании, а не через личные достижения. Таких руководителей гуру называет руководителями 5-го уровня (см. “Уровни…”), полагая, что именно за ними будущее.
“Ирония в том, что агрессивность и честолюбие, благодаря которым люди так часто приходят к власти, вступают в конфликт с теми человеческими качествами, которые необходимы, чтобы стать руководителем 5-го уровня. Этот парадокс в сочетании с тем, что советы директоров часто ошибочно считают, что им позарез необходим самоуверенный, эгоцентричный лидер, способный привести компанию к успеху, объясняет, почему мы так редко видим руководителей 5-го уровня во главе компаний”, — пишет Джим Коллинз в своей книге “От хорошего к великому”.
БИЗНЕС присмотрелся к отечественным лидерам и смог убедиться в том, что у многих из них выдающиеся успехи еще впереди. На пути к совершенству их обычно подстерегает так называемая ловушка “основателей” — желание непременно вмешаться в налаженный процесс, демонстрируя свои лидерские качества.
Очень ярко это проявилось во время кризиса. Хотя, как говорят специалисты по управлению, в кризис компании остро нуждаются именно в харизматичных лидерах, которые вследствие своей неиссякаемой и напористой внутренней энергии умеют удерживать инициативу в руках, лично принимать трудные решения.
“Харизматичные лидеры крайне необходимы для работы в агрессивной среде: на войне, в период кризиса. Они могут экономить на ресурсах, поскольку за такими предводителями люди идут безоговорочно”, — пояснил Сергей Федорик, директор, партнер ООО “Таргет Констракшн” (г.Киев; строительство; с 2007 г.).
Заложники собственной харизмы
Психологи говорят, что харизматичным лидерам жизненно необходим выход их энергии вовне. И зачастую здесь-то у них и возникает соблазн перейти ту грань, когда харизма эксплуатируется для достижения личных целей, а не ради дела и команды.
“Когда лидер зацикливается на собственной персоне, бизнес страдает однозначно. У меня был опыт работы с такими харизматичными управленцами, и, поверьте, ничем хорошим это не заканчивалось”, — вспоминала Татьяна Василенко, генеральный директор компании PROVID Group (г.Киев; рекламное агентство полного цикла; с 1994 г.; 200 чел.).
По ее словам, неуправляемые проявления харизмы руководителя могут привести к сокрушительным последствиям, в частности, в работе с людьми.
Сергей Федорик уточняет, что наибольшей проблемой управляемости “особыми качествами” является то, что харизматичный лидер считает своих сотрудников ресурсом для удовлетворения собственных амбиций.
Специалисты, работающие в такой компании, “объединены” чувством страха за рабочее место, внутренними интригами и желанием выслужиться. Соответственно, высоких результатов от таких сотрудников ждать не приходится.
“Высокая ротация персонала на ключевых должностях и постоянные операционные убытки говорят о долгосрочной ущербности такой стратегии руководства, сдерживающей развитие компании и ее рост”, — напомнил г-н Федорик.
В данном случае, как справедливо отметил Валерий Пекар, президент компании “Евроиндекс” (г.Киев; организация выставок; с 1992 г.), харизматики очень часто попадают в классическую “ловушку основателя”, когда работа всей компании сосредоточена в одних руках, и при малейшей проблеме ситуация выходит из-под контроля.
Такому человеку лучше сосредоточиться на стартапах (см. “Бизнес-тренер…”), где харизматичность вполне уместна, так как позволяет быстро запустить бизнес-процессы.
Альфа-лидеры: перезагрузка
Понятно, что у любого собственника на подсознательном уровне укореняется уверенность: лучше может сделать только он сам.
Но если проанализировать собственные управленческие методы, можно понять, что часто личная харизма заставляет вмешиваться во все операционные дела компании, и это только усугубляет ситуацию.
По словам Ваче Давтяна, президента компании “Промкабель Электрика” (г.Киев; с 1993 г.; 150 чел.), кардинальные перемены в его сознании произошли, когда компания начала резко терять свою стоимость на фоне совершенно непредсказуемой ситуации на рынке.
“Анализируя свое поведение, понял, что я хороший стратег, но плохой исполнительный директор. Слишком уж у меня образное мышление. К тому же не хватает терпения довести изменения до конца. Поэтому в 2009 г. я ушел с поста исполнительного директора, оставив за собой стратегические функции, наставничество и внешние коммуникации”, — рассказал г-н Давтян.
Так, из альфа-лидера (почти то же самое, что и альфа-самцы в животном мире. — Ред.) он превратился во “влияющего” лидера, т.е. собственника, становящегося наставником для наемных управленцев. Нельзя сказать, что трансформация протекала абсолютно безболезненно. Харизматичному человеку, пытающемуся руководить со стороны, очень сложно удерживаться от замечаний.
“Раньше я каждое утро обходил свои владения. Теперь я уже этого не делаю, потому что это уже не моя забота. И если я вдруг таки срываюсь и позволяю себе вмешиваться в вопросы, которые не находятся в моей зоне ответственности, то руководители обязательно мне об этом скажут. Такая у нас договоренность”, — признался г-н Давтян.
Еще один бизнесмен, Владислав Бурда, основатель и президент концерна “Европродукт” (г.Киев; дистрибуция детских товаров, розничная сеть детских супермаркетов; с 1994 г.), тоже ощутил все тяготы трансформации собственного управленческого я.
Он признался, что соблазн злоупотребить своим лидерскими навыками очень велик: “Однажды, присутствуя на собрании коллектива в одном из подразделений, я едва сдержался, чтобы не вмешаться в ход мероприятия. Если бы я стал настойчиво предлагать свои нововведения, то фактически взял бы власть в свои руки и подорвал авторитет руководителя подразделения. А это уже прямой путь в “ловушку основателя”, когда компания не может развиваться без участия собственника во всех бизнес-процессах”.
Как отмечает г-н Федорик, сейчас на смену ярким харизматичным личностям приходят лидеры, кажущиеся скромными, но в то же время обладающие определенным даром вдохновлять окружающих.
“Но это уже другое проявление харизмы. Базовым отличием является среда, породившая лидерство. Уходящие лидеры — лидеры индустриальной эпохи — прекрасные ораторы и манипуляторы. Лидеры нового поколения — эпохи знаний — высокообразованные люди, стремящиеся к совершенству своему и ведомых ими команд”, — пояснил бизнесмен.
В идеале, по мнению г-на Федорика, новое поколение лидеров будет характеризоваться высокоразвитой эмпатией (чувством сопереживания), искренностью в сочетании с умением применять разнообразные управленческие методики.
Об этом рассказывал БИЗНЕСу и австралийский консультант по корпоративному лидерству Дэвид Пауэлл (см. №45 от 08.11.10 г., стр.48, 49), уверенный в том, что лидером может стать каждый, развив в себе соответствующие навыки.
Уровни руководства по Коллинзу
1-й уровень: высокопрофессиональный сотрудник
2-й уровень: ценный член команды
3-й уровень: компетентный менеджер
4-й уровень: эффективный руководитель
5-й уровень: исключительно эффективный руководитель
Бизнес-тренер — о гиперактивности
Ицхак Пинтосевич (38), директор Института развития человека (Израиль):
— Один мой знакомый бизнесмен, очень харизматичный человек, нашел достойный способ поставить свою харизму на пользу делу. Он занимается тем, что постоянно организовывает новый бизнес, развивает его и потом передает в управление.
Результат его харизматичности — 37 собственноручно созданных компаний. Когда он создает новый бизнес, то работает два месяца фактически в две смены, при этом у него два секретаря и две наемные команды, потому что люди не выдерживают напора руководителя. Потом, когда дело сделано, он несколько месяцев отдыхает.
Психолог — об атрибутах харизмы
Елена Левченко (43), учредитель и директор консалтинговой компании “Центр психологии бизнеса “ТРИЭЛ” (г.Харьков; с 2001 г.; 5 чел.):
— Есть определенные атрибуты, по которым на чувственном уровне человека воспринимают как харизматичного лидера. Это визуальный образ — одежда, прическа, аксессуары, особые приметы (родимые пятна, шрамы, увечья), голос.
Последнее для харизматика имеет большое значение. Ноты низкого и среднего регистра воспринимаются как наиболее благозвучные для человеческой психики. Так, низкий чистый тембр голоса привлекает внимание, вызывает доверие и завораживает.
Паузы, тональность, темп, ритм, диапазон делают речь не просто яркой и запоминающейся, они становятся мощным инструментом психологического и эмоционального влияния, на которое способны только настоящие харизматичные лидеры.
Общество неоднородно. Поэтому у каждой социальной группы — свои лидеры, наделенные только им присущей харизмой.
