Лидерам нужно перестать притворяться, что они могут предсказывать будущее

Медесульда — Getty Images

В 2016 году Джеффри Хинтон, один из пионеров современного искусственного интеллекта, сделал смелое предсказание: «Нам следует прекратить подготовку радиологов прямо сейчас», — заявил он на отраслевой конференции в Торонто. «Это совершенно очевидно… может пройти десять лет, но у нас уже достаточно радиологов».

Что ж, прошло 10 лет, и, например, в клинике Майо работает на 55% больше радиологов, чем во время предсказания Хинтона. Число радиологов в США увеличилось примерно на 10%. Пророчество Хинтона — лишь один из многих «совершенно очевидных» прогнозов в истории, которые так и не сбылись.

Пролистайте новостные каналы, и через несколько минут вы обязательно наткнетесь на эксперта, который с уверенностью прогнозирует влияние ИИ на рынок труда, победит ли демократы в Палате представителей или когда закончится война в Иране.

Увы, как справедливо заметил профессор психологии Филип Тетлок, который анализировал десятилетия экспертных прогнозов в политике и экономике, «средний эксперт был примерно так же точен, как шимпанзе, бросающий дротики».

В периоды большой неопределенности уверенность становится еще более привлекательной. Вера в то, что мы можем предсказать будущее, дает нам ощущение контроля, когда почва уходит из-под ног. И все же именно в эти времена нестабильности лидеры должны обменять свою гордыню на смирение.

Слишком часто мы недооцениваем ценность неопределенности. Мы склонны предполагать, что выражение непоколебимой убежденности порождает доверие, но несколько исследований показали, что те, кто признает, чего они не знают, воспринимаются как более заслуживающие доверия.

Наиболее эффективные лидеры на самом деле не всезнайки. Они признают свою неуверенность, принимают свою неспособность контролировать все результаты и, тем не менее, упорствуют. «Для того чтобы стать более интеллектуально смиренными, нам необходимо признать абсолютную невозможность того, чтобы всё, во что вы верите, было верным», — говорит мне Марк Лири, исследователь из Университета Дьюка, изучающий интеллектуальную скромность. «Лучший способ добраться до истины — это признать то, чего мы не знаем наверняка».

И всё же, несмотря на неопровержимые доказательства того, насколько плохо даже ведущие мировые эксперты умеют делать прогнозы, это редко останавливает их от попыток. Например, в 2016 году журнал The Economist проанализировал 15-летние экономические прогнозы Международного валютного фонда, охватывающие 189 стран. За этот период было зафиксировано 220 случаев, когда страны входили в рецессию. МВФ публикует прогнозы дважды в год, в апреле и в октябре, отражая экономические данные за первое полугодие.

Ни один из этих 220 прогнозов рецессии не был правильно предсказан в апрельском прогнозе, а октябрьские прогнозы, основанные на шести месяцах реальных данных, оказались верны лишь примерно в половине случаев. «Все социологи знают секрет, который мы редко обсуждаем открыто», — писал политолог Брайан Клаас о результатах исследования. «Даже наши лучшие умы на самом деле не понимают, как устроен наш социальный мир». Покойный экономист из Гарварда Джон Кеннет Гэлбрейт выразился более иронично: «Единственная функция экономического прогнозирования — сделать астрологию респектабельной».

Так что же нам делать с тем фактом, что наши прогнозы на будущее заведомо неверны? И как должны реагировать лидеры?

Никто не хочет лидера, который разводит руками и говорит: «Я понятия не имею, что нас ждет». Вместо этого нам нужны лидеры, которые признают, чего они не знают. Генерал Стэнли Маккристал, командовавший силами специальных операций в Ираке, является показательным примером того, как война изменила его взгляд на лидерство.

«Искушение руководить как шахматный мастер, контролирующий каждый ход организации, должно уступить место подходу садовника, который скорее способствует, чем руководит», — писал Маккристал в своей книге «Команда команд». Для Маккристала урок Ирака заключался в том, что лидеры, слишком крепко держащиеся за один план, становятся уязвимыми, когда меняется ситуация.

Сегодняшним лидерам не нужны хрустальные шары. Им не нужно быть уверенными в том, на какой процент ИИ увеличит рост ВВП в течение следующих пяти лет или в точной дате обвала рынка.

Что им нужно, так это смирение, чтобы признать, чего они не знают, и убежденность, чтобы действовать, несмотря ни на что. По словам покойного психолога Ролло Мэя, «приверженность наиболее здорова, когда она не лишена сомнений, а вопреки сомнениям».

Десять лет спустя, когда его спросили о его более раннем прогнозе, Хинтон признал, что говорил слишком широко и ошибся со сроками. В будущем он считает, что медицинские изображения будут интерпретироваться комбинацией ИИ и врачей-радиологов.

В конечном итоге, готовность Хинтона признать свою ошибку и то, что он изменил свое мнение, может оказаться более поучительной, чем само предсказание.