Набор высоты

Эксперты рассказали БИЗНЕСу, как минимизировать риски, связанные с повышением сотрудника до руководящей позиции. /Эта статья будет интересна не только кадровикам, но имноги другим чья жизнь связана с управлением людьми М.П./

 На всевозможных конференциях, посвященных управлению персоналом и рекрутменту, представители компаний в своих докладах не раз “хвастали” наличием кадрового резерва. Дескать, на руководящие позиции у них чаще попадают не “захожие” с внешнего рынка менеджеры, а умело “взращенные” сотрудники, сумевшие хорошо себя зарекомендовать.

Спорить не станем, практика действительно хорошая, однако нередко внутренние повышения чреваты и проблемными ситуациями: новоиспеченному менеджеру приходится в очень короткий срок стать руководителем для тех коллег, которые еще вчера были ему ровней.

Со всех сторон

В описанной ситуации есть риск возникновения сразу двух проблем. Во-первых, взлет коллеги могут не воспринять сотрудники подразделения, что в результате отразится и на продуктивности их работы, и на психологическом климате в коллективе. “На этапе адаптации к новым обстоятельствам может возникнуть недопонимание между участниками команды, которое часто приводит к открытым конфликтам”, — подтверждает этот вывод Наталья Бутенко, руководитель отдела управления персоналом консультационной компании KPMG в Украине (г.Киев; с 1992 г.; более 300 чел.).

По ее словам, со стороны руководителя иногда чувствуется резкая перемена отношения к коллегам: он начинает отдаляться от них, надменно или резко себя вести, становится слишком требовательным к подчиненным и забывает об интересах и потребностях коллектива. Подчиненные могут принципиально не признавать нового начальника, игнорировать субординацию и даже саботировать задания нового руководителя.

Во-вторых, повышение может стать испытанием для самого сотрудника, поскольку преобразоваться из исполнителя в управленца не так-то легко. “По моим наблюдениям, почти каждый сотрудник, назначенный на руководящую должность, имеет недостаточно управленческих знаний и навыков, в частности по делегированию полномочий. Менеджеру тяжело осознать, что теперь его основная работа — это управление коллективом. По старой привычке, новый руководитель еще долго может выполнять прежние функции исполнителя, не решаясь перепоручить их подчиненным. Такие действия не способствуют ни оптимальному вступлению в должность, ни повышению авторитета в коллективе”, — отмечает Наталия Романенко, бизнес-коуч, руководитель компании “Коучинг-Центр 100%” (г.Киев; с 2010 г.; 10 чел.).

О сложностях для новоявленного менеджера говорит и Оксана Чопа, директор по производству компании “МакДональдз Юкрейн” (г.Киев; сеть ресторанов быстрого обслуживания; с 1997 г.; около 5 тыс.чел.), которая до нынешней позиции тоже “доросла” внутри компании: “Была обеспокоенность, смогу ли я достаточно быстро научиться эффективно управлять командой, и как достичь такого доверия друг к другу, которое станет основной позитивных рабочих отношений и эффективного управления”.

Причина бунта

Открытое нежелание признавать авторитет нового лидера команды в большинстве случаев связано с тем, что его повышение не имело для его теперь уже подчиненных очевидных причин.

“Если в компании на регулярной основе проводится оценка деловых, профессиональных и личностных качеств сотрудников, и если эта оценка напрямую привязана к карьерному и профессиональному росту, тогда адаптация и завоевание авторитета происходят достаточно быстро. А главное — обоснованно для бывших коллег, а теперь подчиненных. Ведь конфликты и сбои в работе в момент повышения сотрудника чаще всего возникают из-за необъективности выбора человека для назначения на должность с точки зрения его коллег”, — объясняет Евгения Вознюк, руководитель группы HR-услуг компании EBS (г.Киев; управленческий консалтинг и аутсорсинг бухгалтерского учета; с 1998 г.; 110 чел.).

Именно в таких случаях могут снижаться качество работы, происходить срывы, саботаж, увольнения подчиненных и другие факты, негативно влияющие на деятельность отдела и компании в целом. При выстроенной системе оценки и мотивации сотрудники фактически “зарабатывают” повышение своими достижениями и результатами работы. “Причем показатели оценки деятельности сотрудника должны быть справедливыми. Я встречала на практике, когда системой оценки называли устную беседу руководителя и подчиненного, которая проводилась на нерегулярной основе по усмотрению руководителя”, — подчеркивает г-жа Вознюк.

Игорь Свечкарь, руководитель практики антимонопольного и конкурентного права, партнер юридической фирмы “Астерс” (г.Киев; с 1995 г.; более 100 чел.), в которой подобные повышения тоже имеют место, уточняет: “Это должно быть не спонтанное повышение, а хорошо продуманное кадровое назначение. Ведь существует вероятность, что сотрудник, который ранее блестяще показал себя как очень талантливый и подающий надежды, не справится с новой, более высокой и ответственной должностью руководителя”.

Успешным примером в данном случае может быть опыт Оксаны Чопы, карьерный рост которой происходил плавно и постепенно. Прежде чем стать директором по производству, она была менеджером по производству. “Помогло и то, что мы с коллегами хорошо друг друга знали, ведь работали совместно над многими проектами. Поэтому мне были известны сильные и слабые стороны моей новой команды, а коллеги достаточно хорошо знали меня”, — говорит г-жа Чопа. То есть при переходе на любую руководящую должность, подсказывает она, необходим определенный период для формирования человека как лидера, руководителя именно на данной позиции.

Входим в роль

Впрочем, успех мероприятия будет зависеть не только от степени обоснованности повышения сотрудника в должности для его коллег. Немало зависит и от поведения этого сотрудника при вступлении в должность. “Он должен постараться остаться другом для своих подчиненных или, по крайней мере, избежать резкого увеличения дистанции между ним и подчиненными. Тут стоит в первую очередь оценить изменения, которые произойдут вследствие нового назначения, — перераспределение обязанностей между работниками, появление новых задач и т.д., и выбрать стиль управления, который максимально сгладит стресс от этих изменений в период адаптации сотрудников. Уважение, справедливость и равное отношение к подчиненным, независимо от личных отношений, а также чувство юмора станут незаменимыми помощниками новоиспеченного руководителя”, — считает г-жа Бутенко.

Еще один немаловажный фактор — поддержка со стороны высшего руководства. По словам г-жи Вознюк, важно, когда информация о повышении сотрудника исходит от руководителя компании. И если не от первого лица, то тогда от руководителя департамента, в котором работает сотрудник.

“Положительный эффект создает официальное представление сотрудника на новой должности с указанием его достижений и причин назначения на управленческую должность. Это дает возможность тем сотрудникам, которые ранее не работали тесно с данным человеком, понять его ценность для компании, поднимает авторитет нового руководителя в глазах сотрудников”, — говорит Евгения Вознюк.

Но подобными действиями роль высшего руководства не ограничивается. По мнению г-на Свечкаря, в первые несколько месяцев необходимо обеспечить специалисту свободный доступ к вышестоящему руководителю за советом и поддержкой: “Топ-менеджеру нужно прежде всего не оставлять новоназначенного руководителя без “присмотра”, возможно, необходимо попросить более опытного руководителя смежного отдела помочь и поддержать нового коллегу”.

Психолог — о свободе самовыражения

Алевтина Шевченко,
практикующий психолог (г.Киев):

— Новому руководителю и его подчиненным я бы советовала обратить внимание на открытое выражение чувств. Задача состоит в том, чтобы понять их, принять и адекватно проявить. Поскольку на деле случаются попытки закрыться от окружающих, игнорировать свои чувства или, хуже того, подавлять их.

Скажите себе честно — так, моего приятеля назначили начальником. Что я чувствую: тревогу, радость, надежду, досаду или зависть?

Разобравшись в ощущениях, вы сможете с ними легче справляться. Волнение и тревога для новоиспеченного начальника — это нормально.

Причем сильным ходом будет элегантное озвучивание их новым руководителем, а не попытка спрятать. Жизнь можно разделить на какие-то этапы, правила игры в которых меняются.

Чем быстрее будут сформулированы и озвучены новые правила, тем лучше. Даже если правила будут, например, такие: “Люся, у нас с тобой все остается по-старому”. Другими словами, чем больше определенности в отношениях на работе — со старыми коллегами или с новыми подчиненными — тем лучше для всех.