Основы дрессуры

Очередная статья о коучинге, к которому лесники стали проявлять в последнее время повышенный интерес. Это хорошо: методика перспективная. М.П.

Однажды в концерне Генри Форда (Ford Motor Company; г.Дир-борн, США; с 1903 г.; 327 чел.) провожали на пенсию одного из мастеров, который работал на бизнесмена со времен основания его дела. Разумеется, звучали хвалебные речи в адрес мастера, сам Форд поблагодарил за огромный вклад в развитие корпорации…

В ответной речи мастер заметил: “Спасибо большое! Но если бы вы хоть иногда задавали мне вопросы и интересовались моими идеями, вы могли бы пользоваться не только моими руками, но и моей головой”.

Безусловно, Генри Форд достиг очень много, стал легендой. Но кто знает: вдруг, если бы он чаще задавал правильные вопросы своему мастеру, говоря современным языком, использовал коучинг (см. “Человеческим языком”), эти достижения могли бы быть еще более значительными?

В любом случае многие современные успешные компании мира решили такую возможность не упускать. По данным исследования, проведенного журналом “Fortune”, около 40% компаний, входящих в список самых успешных, по версии этого же издания, активно применяют коучинг в своей работе.

Исследования западных консалтинговых компаний, например, Manchester Inc. (входит в компанию Adecco Group North America (ранее Prolianz); г.Джексонвиль, США; 8 тыс.чел.), доказывают, что при умелом обращении с этим инструментом можно повысить и производительность труда, и качество продуктов или услуг. Коучинг также помогает укреплять организацию, а значит, способен увеличивать и ее прибыль.

К месту…

Тем не менее этот инструмент не является универсальным. В менеджменте он может применяться не в каждой ситуации, не для каждого сотрудника и даже не в каждой компании…

Например, коучинг не стоит предлагать тем сотрудникам, которые просто выполняют работу, но не стремятся к развитию, карьерному росту. Лучше даже не пробовать использовать этот инструмент и в ситуации, когда сам коуч (а по совместительству и руководитель компании) просто не верит в потенциал конкретного специалиста.

Если же веры нет у сотрудника, т.е. между ним и коучем не налажены доверительные отношения или есть напряженность, коучинг тоже будет не лучшим решением. И уж тем более он неуместен там, где царит авторитарный стиль управления. В моей практике были случаи, когда собственник, управляющий компанией, тяготел к авторитарному стилю, зато HR-специалист полностью осознавал ценность и возможности коучинга.

В такой ситуации мы провели несколько коуч-сессий с этим “эйчаром”, чтобы он мог подготовиться и грамотно “распропагандировать” собственнику данный метод. Но если руководитель компании совершенно не готов сойти с позиции “только я прав, ведь я знаю лучше”, питать особых надежд не стоит.

Наиболее эффективно применение коучинга в ситуациях, связанных с изменениями: развитием компании, выходом ее на новые рынки, началом новых проектов и т.д. Если же компания достаточно статична, то коучинг могут воспринять как навязчивую блажь руководства.

К примеру, если организация открывает новые офисы в регионах и есть места, куда можно перемещать сотрудника, коучинг будет очень уместен. Ведь мало просто раскрыть потенциал специалиста, его нужно еще и использовать, а если условий для этого нет, компания может потерять ценного кадра.

Что касается вопроса, “применим ли коучинг к конкретному сотруднику”, то, мне кажется, целесообразно присмотреться к представленной схеме (см. “Варианты применения коучинга”).

Возможны четыре варианта развития событий. В ситуации “А”, когда сотрудник и хочет, и может достичь цели, коучинг однозначно применим. В данном случае необходимо выяснить, какие шаги должны быть предприняты этим человеком для выполнения задачи.

В ситуации “B”, когда специалист желает достичь цели, но не имеет необходимых знаний, навыков, коучинг тоже применим, однако его должен предвосхищать соответствующий тренинг или адаптация сотрудника в компании. Зачастую такой вариант встречается, когда человек приходит на новую работу.

Вариант “С”, когда сотрудник не хочет и не может выполнить задачу, — самый безнадежный, здесь коучинг просто бесполезен. Вариант “D”— сотрудник может достичь цели, но не хочет этого делать — подразумевает, что человек изначально демотивирован, и нужно сначала разобраться с его мотивацией.

…и по буквам

Понять, как именно должна проводиться коуч-сессия, поможет модель GROW, предложенная некогда Джоном Уитмором, консультантом и основателем бизнес-направления в коучинге. Эта модель особенно хороша как структурная основа коуч-сессии в менеджменте.

В соответствии с ней коуч и его клиент, в данном случае один из руководителей компании и его подчиненный, в беседе, которая предполагает вопросы коуча и ответы на них сотрудника, должны поочередно пройти четыре основных этапа.

Первый этап — G (Goal — цель); коуч в самом начале беседы выясняет, какова цель сотрудника (производственная имеется в виду). Для того чтобы постановка цели не превратилась в пустой звук, она должна стать общей для сотрудника и компании.

Конечно, если компания стремится к увеличению сбыта, допустим, специалист вряд ли сможет принять эту цель как собственную.

Но если речь пойдет о том, что в случае увеличения сбыта до определенного показателя сотрудник получит бонус (нужно назвать конкретную цифру), цель станет общей. Ведь достижение цели компании автоматически повлечет за собой и достижение цели сотрудника.

На этом этапе очень важно задавать так называемые “открытые” вопросы, не подталкивающие сотрудника к какому-либо варианту ответа. Стоит поинтересоваться, почему достижение этой цели для него так важно, действительно ли он этого хочет.

Таким образом коучу удастся понять степень принятия специалистом ответственности за ее выполнение. Кроме того, изначальное обсуждение цели, внимание к ней само по себе “зажигает” сотрудника, мотивирует на мысли о ее достижении.

50% успеха — правильно поставленная цель; она в данном случае служит “топливом”. Для правильной постановки цели существует модель SMART. В соответствии с ней любая цель (в том числе и производственная) должна быть:

S (Specific) — конкретной;

M (Measurable) — измеримой;

A (Achievable) — достижимой;

R (Result-oriented) — ориентированной на результат;

T (Timed) — соотносимой с конкретным сроком реализации.

Например, если цель компании можно сформулировать фразой “Улучшить сервис”, эта модель вряд ли сильно поможет. Ведь как измерить это улучшение? Как узнать, что в какой-то период сервис улучшен недостаточно, а вот теперь он на должном уровне? Такие оценки очень субъективны. И нужно искать более конкретные образы цели.

Второй этап коуч-сессии по модели GROW — R (Reality — реальность). Он подразумевает выяснение того, как обстоит ситуация сейчас, почему возникла необходимость в достижении этой цели и что мешает человеку ее достичь.

Если нынешнее положение вещей не самое оптимистичное, воодушевление сотрудника может пропасть с самого начала и до логического завершения этого этапа сессии просто не дойдет.

На этом этапе очень важны будут вопросы о том, что человек уже пробовал делать, кого вовлекал в процесс, каковы были результаты. Важно узнать, как долго сотрудник сталкивается с проблемой. Например, в моей практике был случай, когда человек пришел ко мне с проблемой своих постоянных опозданий и говорил, что хочет как-то с этим разобраться.

“Насколько давняя проблема?” — спросила я, и оказалось, что опаздывает он “уже лет двадцать”. То есть человек фактически живет в режиме постоянного запаздывания и вряд ли действительно хочет измениться. В этой ситуации я посоветовала клиенту заранее предупреждать своих партнеров о том, что он опаздывает, поскольку изменить его самого не представлялось возможным.

На третьем этапе — O (Options — варианты) — выясняются возможные варианты действий, т.е. пути достижения поставленной цели, которые видит сам сотрудник. Если у коуча по поводу решения задачи есть свои идеи, он вполне может их предложить клиенту, но только не на уровне “делай так”.

Можно сказать: “Ты знаешь, у меня тоже есть одна идея, хочешь, скажу?”. И если вдруг клиент из всех вариантов выбирает именно идею, предложенную коучем, ее нужно максимально подвергнуть сомнению. Делается это для того, чтобы выбор человека не был только “спрыгиванием” с ответственности.

Например, можно задать ему несколько наводящих вопросов: почему именно эта идея, а не другая? чем она вас привлекает? в каких из рассмотренных нами идей присутствует этот компонент? каковы риски? не много ли их? какой вариант есть в запасе?

Если после всего этого специалист не начнет сомневаться в идее, можно полагать, что он действительно осознанно выбрал ее и взял на себя всю полноту ответственности.

Последний этап беседы — W (What to do? — что нужно сделать?). Фактически это составление плана, причем строит его сам сотрудник, коуч только задает уточняющие вопросы.

В этом плане содержатся не только конкретные действия, но и сроки выполнения каждого пункта. Коуч может спрашивать: каким будет первый шаг? когда начнете? почему не завтра? что мешает начать прямо сейчас?

Со временем использование такой структуры проведения сессий перестанет быть механическим, и коучу во многом будет помогать его интуиция.

Человеческим языком

Коучинг — средство содействия, помощи человеку в поиске его собственных решений. Коуч не наставляет, не тренирует клиента, не дает ему готовых решений, а лишь в процессе беседы помогает тому найти их самостоятельно.

Алла Заднепровская, коуч, тренер, консультант по управлению, учредитель и директор консалтинговой группы “Живое Дело” (г.Киев; проведение тренингов, консалтинг, коучинг, организация мероприятий; с 2002 г.; 16 чел.)

Образование: Киевский госуниверситет им.Тараса Шевченко, факультет кибернетики, специальность — “прикладная математика” (1989 г.); Школа консультантов по управлению (Академия народного хозяйства при правительстве РФ; г.Москва; 2005 г.); Школа управления бизнесом (консалтинговая группа “Пятерка”; г.Москва; 2006 г.); учебная программа “Лидерство и современные методы управления бизнесом” (Центр системного консультирования и обучения “Альтернативный путь”; г.Новосибирск, РФ; 2008 г.).

Карьера: с 1989 г. — исследователь лаборатории сопровождения методических систем в Институте кибернетики; с 1992 г.
— работала в сферах сбыта, аналитики, финансов, закупок; с 2002 г. — учредитель и руководитель консалтинговой группы “Живое Дело” (ранее — группа компаний NORDIC); с 2005 г. — автор и ведущая Школы коучей.

Семейное положение: замужем, есть сын и дочь.

Увлечения: семья, женский проект “Живой Источник”.