29/09/2022
0Для многих компаний меньше является ключом к успеху. Вычитание очищает наш разум и дает нам время сосредоточиться на том, что действительно имеет значение. ЭНДРЮ Б. МАЙЕРС Для The Wall Street Journal
Слишком многие руководители думают, что ключом к успеху является нагромождение персонала, технологий, совещаний, обучения, правил и многого другого. Верно и обратное.
«Больше предприятий умирает от несварения желудка, чем от голода».
Это то, что соучредитель Hewlett-Packard Дэвид Паккард предупреждал в 1995 году об опасности руководителей компаний, которые слишком много добавляют к своим рабочим местам и слишком мало убавляют.
Его слова звучат еще более правдиво сейчас, чем 27 лет назад, когда слишком много лидеров запрограммировано и вознаграждается за большее, большее, большее. Дело не в том, что дополнение по своей сути плохо. Но когда лидеры недисциплинированы в отношении нагромождения персонала, гаджетов, программного обеспечения, совещаний, правил, обучения и управленческих причуд, организации становятся слишком сложными, их люди перегружены и истощены, а их ресурсы настолько скудны, что страдает вся их работа.
Для очень многих компаний противоположное — меньше, меньше, меньше — является ключом к успеху. Вычитание очищает наш разум и дает нам время сосредоточиться на том, что действительно имеет значение. Он готовит почву для творческой работы, давая нам пространство для неудач, беспокойства, обсуждения, споров и экспериментов с кажущимися безумными идеями — идеями, которые могут преобразовать компанию и сделать сотрудников более счастливыми и продуктивными.
Ничто из этого не должно быть загадкой для компаний. Им просто нужно измерить время и ресурсы, потраченные впустую на ненужную сложность. В 2015 году Deloitte, крупная компания, предоставляющая профессиональные услуги, подсчитала количество часов, которое фирма тратила на управление эффективностью, включая заполнение форм, проведение встреч и создание рейтингов. Организация обнаружила, что этот процесс отнимал около двух миллионов часов в год — время, которое, по мнению руководителей фирмы, было бы лучше потратить на разговоры с людьми о производительности и карьере и смещение акцента с прошлого на фокус на будущее.
В бесчисленных научных статьях и тематических исследованиях показано, как такая болезнь прибавления подрывает производительность, инновации и благополучие. Габриэль Адамс из Университета Вирджинии и ее коллеги провели 20 исследований и обнаружили, что сложение является методом решения проблем по умолчанию. Когда президент университета попросил студентов, преподавателей и сотрудников внести предложения по улучшению места, только 11% повлекли за собой вычитание — остальные были дополнениями. Люди чаще добавляли при планировании поездок, редактировании текста, изменении рецептов овощного супа и починке модели Lego (хотя лучшим решением было вычитание кубиков Lego). Как говорит Лейди Клотц, соавтор доктора Адамса и автор книги «Вычитание», мы запрограммированы использовать сложение как замену мышлению.
Компании усугубляют эту проблему, вознаграждая сотрудников, которые прибавляют слишком много. Менеджеры, которые командуют большими командами и создают раздутую бюрократию, получают крутые звания и солидные зарплаты, даже когда их подчиненные распространяют бюрократизм, который расстраивает коллег и клиентов.
Мой коллега из Стэнфорда Хагги Рао и я посвятили последние семь лет тому, что мы называем «Проектом трения» — попыткой изучить, как организации могут сделать правильные вещи проще, а неправильные — сложнее. Вот пять наших любимых методов, которые, по нашему мнению, компании могли бы использовать для вычитания, а не добавления.
Внутренние лежачие полицейские
Возможно, самое простое, что может сделать лидер, — это наложить ограничения, которые сделают чрезмерное добавление невозможным или затруднительным. В то же время они могут создать какое-то правило, которое требует или заставляет сотрудников учитывать вычитание.
Назовите это «правилом простого вычитания».
Доктор Адамс и ее команда обнаружили, что, когда людям давали возможность наткнуться на вычитающие решения или им напоминали подумать о вычитании, они были менее склонны отказываться от сложения.
Рассмотрим правило, которое, по словам Ласло Бока, он применял, когда руководил работой с персоналом в Google с 2006 по 2016 год. По его словам, у компании была традиция проводить, казалось бы, бесконечные раунды собеседований с кандидатами на работу, прежде чем принимать решение о предложении им работы (или нет). .
Чтобы справиться с этим, г-н Бок говорит, что он придумал простое правило: если с кандидатом должно было быть проведено более четырех собеседований, просьба об исключении должна быть одобрена им. Большинство сотрудников Google не решались просить старшего вице-президента об исключении, поэтому перчатка исчезла для большинства кандидатов на работу. Г-н Бок говорит: «Это был один из моих первых уроков о том, как иерархия действительно может приносить пользу».
Вот еще одно простое правило вычитания для боссов: если в вашей организации более четырех основных ценностей, сократите список и используйте слова и фразы, которые вызывают образы для описания каждой ценности. Например, если вы управляете некоммерческой организацией, избегайте пустых формулировок, таких как «превосходство в сборе средств». Вместо этого опишите доноров, которые считают, что их пожертвования являются «одним из лучших решений, которые они когда-либо принимали».
Короткий список ярких ценностей — привлекательные портреты идеального будущего — вызывает общее чувство цели среди сотрудников, что пробуждает усилия и координацию. Это урок из исследования 151 больницы, проведенного Эндрю Картоном, адъюнкт-профессором менеджмента Пенсильванского университета. Когда в больницах было четыре или меньше значений и использовались слова и фразы, вызывающие такие образы, вероятность повторной госпитализации пациентов, лечившихся от сердечных приступов, была ниже в течение 30 дней. Команда доктора Картона получила аналогичные результаты в эксперименте с 62 виртуальными командами, которые разрабатывали новые игрушки. Когда участники считали, что они работают в компании с кратким списком ярких и целенаправленных ценностей, их команды разрабатывали игрушки, с которыми дети играли с большим энтузиазмом.
Игра на вычитание
Я играл в эту игру с более чем 100 группами, от команд из пяти человек до аудитории в 500 человек. Я делал это на личных, виртуальных и гибридных встречах. Игра, которая длится около 30 минут, начинается с одиночного мозгового штурма. Людей просят перечислить: «Что когда-то было полезно в вашей организации, а теперь мешает? Что добавляет ненужного разочарования?» Затем люди формируют дуэты или группы, делятся своими целями вычитания друг с другом, создавая новые цели, а затем выбирают одну или две любимые цели. Наконец, каждая группа делится своими целями со всеми на собрании.
Всегда ли эта игра приводит к реальным сокращениям? Нет: Некоторые люди говорят о вычитании, но это никуда не денется. Но меня часто удивляет глубина и скорость нарезок, которые получаются в этой игре.
В прошлом году, когда я запускал онлайн-игру с 25 менеджерами компании-разработчика программного обеспечения, вице-президент был настолько тронут целями своей команды, что тут же распустил любимый проект, который пять членов команды сочли безнадежным и пустой тратой времени и денег. В другой раз генеральный директор страховой компании встал посреди игры и сказал своим 80 лучшим подчиненным, что через неделю он хочет получить электронное письмо от каждого из них с двумя целями вычитания. В течение месяца он хотел доказать, что изменения были реализованы, и предложил каждому бонус в размере 5000 долларов за это. Эти менеджеры внесли изменения, в том числе закрыли неэффективные линейки продуктов, расторгли контракты с ненадежными поставщиками, заменили длинную ежеквартальную записку коротким контрольным списком и урезали список показателей продаж, чтобы сосредоточиться на наиболее важных.
Аудит совещаний
Исследование Роба Кросса из Babson College показывает, что время, которое сотрудники тратят на совместную работу, включая встречи, за последние два десятилетия увеличилось более чем на 50%, и что совместная перегрузка наносит ущерб людям и организациям. Пандемия усугубила ситуацию. Команда Гарвардской школы бизнеса, которая отслеживала 3,1 миллиона сотрудников, обнаружила, что после начала пандемии они посещали на 13% больше совещаний.
Некоторые организации сопротивляются.
Одна попытка сократить количество второстепенных встреч сэкономила участникам в среднем 11 часов в месяц, что равняется примерно 17 рабочим дням в году.
ФОТОИЛЛЮСТРАЦИЯ: ЭНДРЮ Б. МАЙЕРС ДЛЯ ЖУРНАЛА WALL STREET JOURNAL
Ранее в этом году я работал с Work Innovation Lab — аналитическим центром, который является частью Asana, ASAN 3,59%▲, программным обеспечением и платформой управления работой для команд, — чтобы запустить ежемесячную программу «Встреча Судного дня» с небольшой группой сотрудников. . По словам Ребекки Хиндс, которая руководит Лабораторией инноваций в сфере труда, первым этапом был аудит совещаний, когда сотрудники выявляли повторяющиеся совещания, которые не приносили никакой пользы. На втором этапе, по ее словам, сотрудники убрали из своих календарей все постоянные встречи с участием менее пяти человек на 48 часов. Затем, по ее словам, сотрудники добавили встречи, которые они считали ценными. Г-жа Хайндс говорит, что участники экономили в среднем 11 часов в месяц, что соответствует примерно 17 рабочим дням в году.
Эти усилия также побудили людей в Asana сокращать встречи, которые они не могли исключить. «Некоторые 30-минутные встречи превратились в 15-минутные, некоторые 60-минутные превратились в 45-минутные, и люди часто использовали новообретенное время для перерывов между встречами», — говорит г-жа Хайндс.
Чистки сверху вниз
Чистка происходит, когда влиятельный лидер или команда быстро удаляет большие части организации. В 1998 году на конференции разработчиков Apple AAPL -2,81%▼ Стив Джобс рассказал о знаменитой чистке, которую он провел, когда вернулся в Apple в 1997 году. Г-н Джобс сказал, что первые недели после возвращения в Apple он провел, исследуя ее обширную, убыточную и сбивающую с толку компанию. продуктовая линейка. Он обнаружил, что лишь немногие инсайдеры (не говоря уже о покупателях) понимали разницу между компьютерами Macintosh, такими как Performa 4400, 5400 и 6500. Другие продукты тоже теряли деньги, в том числе портативные игровые системы Newton и Pippin.
Мистер Джобс рассказал о том, как он устранил все существующие продукты за 10 месяцев. К середине 1998 года модельный ряд состоял всего из четырех новых компьютеров Macintosh: рабочего стола и ноутбука для бизнеса и рабочего стола и ноутбука для потребителей.
Я не рекомендую постоянно использовать продувки. Страх и неуверенность будут душить инновации и заставят людей уходить. Но чистка может быть лучшим — или единственным — вариантом, когда компания находится в глубоком кризисе, поджимает время и люди цепляются за старые плохие методы. Многие гуру менеджмента ругают лидеров, которые осуществляют «командование и контроль». Но, как показал г-н Джобс, иногда это именно то, что нужно сломанной организации.
Делая это движение
В некотором смысле самый сложный, но и самый устойчивый способ сделать вычитание частью культуры — это создать многоаспектное движение сверху вниз и снизу вверх, которое заряжает энергией многих людей в организации.
Хорошим примером является движение за «упрощение масштабирования» в фармацевтическом гиганте AstraZeneca 2,82%▲, которое задокументировано в тематическом исследовании Стэнфорда. Движение возглавил Пушкала Субраманян, который в 2015 году создал в компании Центр передового опыта в области упрощения разбирательства и обслуживания пациентов.
Команда г-жи Субраманьян внедрила общекорпоративные изменения, например, усложнила для сотрудников возможность «ответить всем» более чем 25 получателям электронной почты.
Но команда считала, что чисто нисходящий подход приведет к неприятным последствиям в этой децентрализованной компании. Таким образом, успех движения зависел от местных изменений. Они призвали всех сотрудников определить, что расстраивает их и их клиентов, и предоставили веб-сайты, семинары и тренеров, чтобы помочь сотрудникам в ремонте. Затем последовали сотни изменений. ИТ-команда Мексики вдвое сократила бумажную работу, сэкономив 690 часов в год. Дни без собраний были введены на Тайване и в Таиланде. Каждый сотрудник в Японии упростил одну вещь, сэкономив в общей сложности 50 000 часов в год. 17 мая 2017 г. компания AstraZeneca провела Всемирный день упрощения, чтобы отпраздновать экономию двух миллионов часов и распространение методов экономии времени по всей компании.
Когда мы с Хагги Рао начали наш проект по разногласиям, я считал, что почти все в организационной жизни должно быть настолько простым, быстрым и легким, насколько это возможно. Я был неправ. Теперь я считаю, что преимущество вычитания в том, что оно позволяет нам сосредоточиться на том, что должно быть трудным, неэффективным и разочаровывающим.
Идея состоит в том, что, избавляясь от излишне обременительных вещей, таких как заполнение отчетов о расходах, слишком длинные встречи и все другие вещи, которые отнимают слишком много времени и эмоциональной энергии, остается больше времени и желания делать то, что нужно, отнимающие много времени и разочаровывающие — то, из чего возникают инновации.
Все это непросто, в значительной степени потому, что лидеры склонны думать, что чем больше, тем лучше. Но, в конечном счете, верна старая поговорка: меньше значит больше. Итак, приступим к вычитанию.
Об авторе
Доктор Саттон — профессор кафедры управленческих наук и инженерии Стэнфордского университета и соавтор книги «Повышение совершенства». С ним можно связаться по адресу report@wsj.com.
